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    时间:2019-07-17 16:26 浏览数:653
    导读:我发现越来越多的人在抱怨说CIO的工作不好做,企业应用ERP管理系统进行信息化的效果非常难以量化,如果非要在这一片难以量化中找一些指标的话,“零库存”大概就是其中比较显眼的一个,所谓零库存,顾名思义,就是尽量减少企业库存,甚至压低到接近于零,从而降低库存资金占用,提高库存物资周转率。我们在一些实施企业信息化比较好的案例中,可以一而再的看到它们的“零库存”成绩。这些案例,介绍到其成功的意义时,往往无一例外的都说“库存资金占用降低了百分之多少多少”......

    导读:“零库存”或者说企业库存资金占用下降,真的是衡量企业信息化成绩的重要指标吗?我们仔细分析一下,就会发现这种说法其实很有漏洞。

     

      我发现越来越多的人在抱怨说CIO的工作不好做,企业应用ERP管理系统进行信息化的效果非常难以量化,如果非要在这一片难以量化中找一些指标的话,“零库存”大概就是其中比较显眼的一个,所谓零库存,顾名思义,就是尽量减少企业库存,甚至压低到接近于零,从而降低库存资金占用,提高库存物资周转率。我们在一些实施企业信息化比较好的案例中,可以一而再的看到它们的“零库存”成绩。这些案例,介绍到其成功的意义时,往往无一例外的都说“库存资金占用降低了百分之多少多少”......

     

      不过且慢,经过几年的企业工作实践,我现在越发对某些案例的内在意义产生了怀疑,甚至对“零库存”这个指标本身产生了怀疑。“零库存”或者说企业库存资金占用下降,真的是衡量企业信息化成绩的重要指标吗?我们仔细分析一下,就会发现这种说法其实很有漏洞。

     

      首先,企业设置库存存放货物的目的,第一是要保证生产供应,第二才是考虑库存占用资金的问题。如果不能保证及时采购原材料以满足生产,不管库存下降再多也毫无意义,因为你企业连生产所需都满足不了,谈别的已是多余。

     

      其次库存本身来源于采购和生产消耗的时间差,而这个时间差往往是不可避免的,因为采购本身是一件复杂的过程,往往做不到生产需要多少就分毫不差的买多少,比如你生产需要某原料10个,但是人家供应商的最小包装量就是100个,又比如某长期需要的原料当前生产需要10个,但是人家供应商说了,你采购100个以上我就大幅优惠...总之,出现库存是必然的,对库存的构成也要合理分析。

     

      再次,企业的库存和企业的生产量有着直接的关系,企业的生产量扩大,所需的原材料就必然会增多,在一个个绝对的时间点上,库存量的绝对数字往往也会增大。所以说“库存占用资金降低了多少多少”,其实非常含糊不清,并且有一个隐含前提就是企业的生产出货量维持原状没有扩大,一旦企业的生产量扩大,不管其信息化应用好坏,其库存量的绝对数也是会增大的。

     

      综上所述,我觉得用一个简单的“零库存”来衡量企业的信息化效果,虽然通俗易懂,比较显眼,但是却非常不科学。假如一个企业破产清算了,他也会是“零库存”,可你觉得那跟企业信息化有关系吗?

     

      那么,企业信息化的效果,用什么指标来衡量,比较合理呢?我是这样认为的:

     

      其一,就是ERP与实物库存账物相符,ERP系统中的库存数字是多少,库存实物中就有多少(误差率不应超过5%),也就是说,ERP系统中的库存数字,准确地反映实际,而且最重要的是,不是某一天或者某几天准确,而是在一个很长的历史期内,天天准确,月月准确。你觉得这很简单吗?据我所知能做到这一点的企业还真是不太多,很多企业觉得自己的信息化成绩显著,不过如果连你的系统都做不到账物相符,那这种信息化的成绩就太虚了。

     

      ERP系统实施与实物账物相符,要做到这一点,实际上是需要背后一个庞大有效而严格的流程和管理在支撑。一两天库存准确容易,要做到天天月月年年库存准确可就不那么容易了。

     

      其二,如果非要用数字或者指标来描述企业信息化的成绩的话,我觉得用“库存周转率”和“库存呆滞料比率”这两个指标来衡量更科学。库存周转率就是测算物资在仓库中的平均留置时间,库存呆滞料就是在所设定的时期内(比如30天,60天,180天),在库存中没有被领用的物资量,占当时总库存量的金额比率。这两个指标都不是直接考察库存绝对数量,而是考虑其周转效率的。应该说,这两个指标虽然不是很显眼,但是却相对比较科学。

     

    附录:库存控制的根本目的不是为了“物料短缺”!

     

      库存控制的根本目的是什么?很多人会说,库存控制就是为了减少库存而减少库存,它的根本目的还是为了减少库存!库存控制的结果是库存有可能减少了,生产却是断线了,给客户的货也发不出去!

     

      这种理解是绝对错误的!这是绝对的误解!

     

      其实,库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下,尽可能地降低库存,减少呆滞,从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程,也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺,尤其是无计划的物料短缺,通过优化、平衡库存结构,最终达到库存降低、及时出货的目的。

     

      很多人、很多企业,一提到“库存控制”就害怕,他们往往会说,“不控制库存还缺料呢,一控制了,那不是会缺的更利害?!”。他们怕生产线停产,怕出不去货,而且把物料短缺、生产线停产、出不去货归结为“库存控制的恶果”。其实,这恰恰是由于其库存控制不力而造成的!或者说他们的组织、他们的流程、他们的人,没有能力控制库存,至少可以说是没有控制好库存。

     

      为什么这么说呢?

     

      我们经常看到的现象就是,越是那些库存周转率低下(相对于同行业而言比较差)的企业,他们给客户的及时交货率越是低下!越是那些库存控制的好的企业,他们的客户服务水平越高!客户满意度越高!

     

      首先,我们说,物料短缺绝对不是库存控制的目的。

     

      只要稍微动动脑子,你就会明白,如果天天有物料短缺,你的生产线停产了,你的成品、半成品出不去货,你大量的其他物料无法组装,你的“整体库存”怎么会降低呢?当然这里大家首先要搞清楚,库存控制绝对不仅仅是控制原材料库存或者成品、半成品库存,也不仅仅是控制你自己手中的库存,你还要控制你客户的库存,你供应商的库存,甚至是供应商的供应商、客户的客户的库存,这就是所谓的TIM-total inventory management, 全面库存管理。库存控制是一个集成的概念,它是整个需求与供应链管理过程的一个过程,也是一个输出结果。狭隘地去分段考核、管理库存都是“只见树木,不见森林”,是没有意义的。

     

      其次,我们要搞清楚,你为什么会有物料短缺?

     

      物料短缺的原因有很多,但根本原因无非就是以下几个:

     

      第一:供应商“突然de-commit”,交不了货 - 明天要生产了,今天晚上采购员说,不好意思,供应商断货了! 这似乎是谁也没有办法的事情。但问题是,供应商为什么会突然断货呢?为什么我们不能早一点知道呢?是我们没有及时给供应商下预测、PO,还是我们跟供应商没有及时follow-跟踪这个订单?这是计划与采购流程本身的问题还是人的问题?!无数的经验与教训,告诉我们,这往往这是采购员、计划员对供应商、对供应商的交货管理不力而导致的!也就是说是由于你对“在途库存 –- on order”控制不力而导致的。

     

      第二:客户订单“突然 upside”-上升而致物料短缺。这在很多企业往往是个很好的借口。客户的订单谁也预测不准啊,这又有什么办法呢?!天王老子也搞不定呢!这种事情往往是可以理解,但不可以接受!为什么说“可以理解”呢?道理很简单,谁也搞不定市场嘛!预测永远是错误的嘛!但为什么又说“不可以接受”呢?道理也是很简单,那企业养着你这一大帮供应链管理人员在干嘛呢?!我们说,需求与供应链管理,或者叫集成供应链管理,讲的道理就是供应链管理之所以存在(why are we existing?),就是为了尽可能地满足不断变化的需求嘛!没有需求的变动,还要供应链管理做什么?!当然,尽管没有人,也不可能绝对保证100%地完全满足客户所有的需求,但你总得差不多吧?订单稍有风吹草动,你就说,老板,满足不了啊,订单又长了!那我要你在这里干嘛?!我可以理解的是你“能力”(供应链管理能力,非其他)不行,但我不可以接受的是,既然你能力不行,那你为什么在这里还要吃这碗饭呢?!当然,这里讲的不仅仅是个人能力,或者说主要的是指你这个企业的供应链管理组织的、流程的能力。譬如说从“需求管理”角度讲,你是怎么分析客户的需求的,你是怎么管理产品生命周期的(PLM),你是怎么设置你的MPS(主生产计划)的;从生产、物料计划的角度讲,你的成品、半成品、原材料的库存策略又是怎么设置、怎么执行的?从采购角度讲,你跟供应商达成的交货灵活度是什么? 你对供应商的库存是怎么管理的?等等,等等。库存控制,天地广阔,大有可为,那您都做了些什么呢?所以,订单“突然上升”,并不能成为物料短缺的根本原因,或者至少不能让“订单突然上升”成为你缺料的一个借口。相反,订单突然上升向来是供应链管理的一个 “good problem”,一个好“问题”! 因为这样一是可以提高公司的产值,帮助你消耗老库存,减轻库存压力,提高库存周转率,二是可以检验你库存控制的策略、水平,三是可以提高你的团队、包括你的供应商的管理团队的反应能力,何乐而不为呢?!如果你能够积极地、正面地区看待这些问题,积极地去应对这种波动,那么你就会发现,供应链管理与库存控制其实是一件其乐无穷的好事情!

     

      第三个原因则往往是你的系统里面有这个料的库存,而实际上实物库存为零。这个就不多说了,很明显是你的库存数据出了问题,要不就是收发货出了问题,要不就是back flush(MRP倒冲),要不就是ECO(设计变更)执行出了问题等等,总之是你自己的问题 –库存控制的基本功不扎实,缺料也就成了自然而然的事情了。

     

      至于其他如突然出现的品质不良、清关受阻等等问题而可能导致的物料短缺,看似是天灾人祸,实则也往往是库存控制不力造成的 -– 你的缓冲库存(buffer stock)策略、供应商基础管理(supply base management strategy) 在这个时候至少应该起点作用,否则就说明你的库存控制策略还是不到位呢。

     

      总之,在这里,笔者要反复表达的一个观点就是 - 库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下,尽可能地降低库存,减少呆滞,从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。 库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程,也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。 库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺,尤其是无计划的物料短缺,通过云易云ERP软件的设计、平衡库存结构,最终达到库存优化、及时出货的目的。

     
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