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> 生产管理系统 >任正非:“底薪+提成”已过时,让员工充满物质的饥饿感 标签:CRM管理,销售管理,绩效考核
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  • 任正非:“底薪+提成”已过时,让员工充满物质的饥饿感

    时间:2020-03-31 10:20 浏览数:146
    导读:绩效考核:老板是公司的管理者,而不是救火员。即使老板的个人能力再强,如果不能复制更多个像老板一样操心的员工

    为什么员工不会像老板一样操心?

    1.操的心多不等于拿的多

    2.赏罚不明,干的好了功劳被拿走,干的差了责任全在自己

    3.公司发展的再好也与我无关

    要让员工愿意主动干,拼命干,那你一定要给他一个干的理由!

    那么问题来了,出现了以上这些员工懈怠不敬业的问题,要如何解决呢?

    ​到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作,一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制,企业应该如何设计呢?

    以下为任正非的讲话整理:

    我们经常听到一种说法,叫做无欲则刚。我想这个说法,第一,违背人性;第二,无欲者很难做到所谓刚强、有力量。

    欲望其实是中性的,很大程度上,欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。是欲望的激发和控制,构成了一部华为的发展史,构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成与败、好与坏,背后所展示的逻辑,都是人性的逻辑、欲望的逻辑

    从心理学的角度分析,知识型劳动者的欲望可以被分几个层面:

    一、物质的饥饿感

    绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求。员工加入到企业,最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足,实际上是企业人力资源最基础的部分。

    三、安全感

    安全感是人类与生俱来的一种本能性的需求,人的一生多数都处于一种不安全状态,越是杰出人物、领袖人物,内心的不安全感越强烈。

    华为正是因为拥有充满了危机意识的优秀管理者,又拥有十几万内心有强大不安全感的人,大家抱团取暖,共同面对充满了风险、未知、恐惧的世界,才有了华为的“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化。

    业务员是人员变动最频繁的职业,如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题?

    • 传统薪酬结构设计:基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…
    • 这种设计最大的缺点是:

    1) 弹性小:固定的部分比重大,例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

    2) 无法衡量:员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

    3) 薪酬与员工价值失衡:价值应等于价格,员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

    工作量 = 产值 + 价值

    薪酬的弹性越大,员工的创造力就越强!

    将业务员薪酬设计为KSF模式

    什么是KSF?

    1. KSF给员工提供6-8种加薪方法,员工获得加薪的机会更多

    2. 将员工的价值与薪酬相结合,员工创造的价值更多,拿到的薪资更多

    3. 让员工看到获得加薪并不难,只要稍加努力就能实现

    4. 最重要的是,薪酬设计对每个人都是公平合理的,是员工乐于接受的

    由于刘总公司业务员业绩受时间影响,那在KSF模式下,可以分阶段设计他们的薪酬:

    1、入职3个月以上不到6个月的员工

    为鼓励他们将过程做的更好,可以将业绩平衡点适当调低,更关注过程性的指标,如上传产品数、有效询盘数等等。

    2、入职6个月以上1年以下的员工

    公司可以将激励重点应从过程转变为效果,更加关注效果性的指标,如毛利额、回款率等。

     

    但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟,因此平衡点也不宜设置过高,否则会让员工觉得加薪太难,从而失去信心。

    3、 入职1年以上的员工

    这个时候的员工业务能力已趋于成熟,平衡点可正常设置,同时加大奖励力度,让业务员更有冲劲。

    4、高级业务员给与大幅激励

    按照这种方案实行一段时间之后,我们也得到了刘总的反馈:

    1.3个月以下的新员工积极性明显提升,之前还会被催着去发邮件、打电话,现在不仅会把公司现有的资源运用的很好,还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

    2.工作一段时间的员工之前都是准点下班,现在为了冲业绩,都会自觉在公司加班

    3.老员工不再满足于老客户资源,开始积极开发新客户

    4.不到半年,公司业绩上升了30%,员工离职率减少了10%

     

    现在刘总根本不用去监督员工干活,员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了,企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

     

    2、建立更高级别的内部合伙人机制

    凡是高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一起分享企业增量利润。

    我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股权激励是最好的,合伙人同样要员工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,并且合伙人不是分享所有的剩余价值,而是分享增值增量部分的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可,员工有钱放在银行只有极低的利息,如果放在公司有20%以上的回报率,员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

    合伙人可分为两种方式:

     

    • 1.公司合伙人制:合伙人一起分享整个公司的经营成果;
    • 2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,员工可以成为多个项目的合伙人;

    3、建立股份与期权分配机制

    高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上,即可以成为企业的股东或成立分公司,拥有公司股份。

    给员工做了3-5年合伙人后,我们根据合伙人的贡献结果,让合伙人直接入股,最常用的有以下两种方式:

    (1)契约股:通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本,采用契约股的方式代持在大股东的名下,让优秀的业务员成为企业的股东之一。

    (2)期权激励:分阶段来激励员工行权,通过3-5年,优秀员工不断增加公司股份,享受公司分配。

    总结:现在很多企业都在找优秀的业务员,但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式,导致很多业务员被同行挖走,这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的目的。

    总结:

    管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。

    没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!

     

    转载自:掌上薪酬互动

    编辑:江工

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